別人看到併吞難度 他看到擴張機會
亞洲第2大貿易集團董事長王祿誾的創業故事

他的公司經營,7年前就被哈佛寫成教案。靠著供應鏈管理,他的集團市值已達新台幣33億元。這一切都源自他在創業10週年當天,許下一個10年大夢……

文●賀桂芬/2006

十七年前,美國的《新聞週刊》(Newsweek)封面曾以貪婪之島(Island of Greed)形容台灣,引起大眾嘩然。很少人知道,這個詞出自一位台灣商人王祿誾之口。當時他投資的證券公司有高層被黑道挾持,剛好那天《新聞週刊》採訪他,要他用一句話形容台灣現狀,他就說,台灣是個Island of Greed。

十七年後的今天,當時語出驚人的王祿誾,名字在台灣依然陌生,但他卻已經是港、星三家上市公司的老闆,集團市值新台幣三十三億元,個人身價高達八億四千萬元。他所領導的企業,是日本之外,亞洲第二大貿易集團,是香港雇用人數最多的台資企業,設在中環怡和大廈的總部,可以遠眺維多利亞港和中國銀行。

同時他也是少數公司經營成為哈佛教案,並且登上哈佛和杜克講堂,給這兩所頂尖商學院MBA學生講課的企業家。

這位神秘的人物,重新詮釋當年他脫口而出的貪婪,竟然說:「貪婪!它是我追求成功的動力。」 王祿誾是怎樣的人?他是如何成功?

父母都是彰化員林鄉下小公務員,王祿誾生長於一個有八名子女的家庭。那個年代,日子很難寬裕。中學時,他迷上有如天價的專業相機。「當然買不起,只能看攝影雜誌。」就讀社會系的三哥告訴他:「念商、從商,才能脫貧,才能致富。」因此考大學填志願,只填國貿和企管系,大學畢業,一天班也沒上,就要創業。

致富野心:一退伍就開貿易公司,不甘只做中間商,靠設計拉高毛利…

王祿誾,退伍後就急著創業,拿母親的退休金開了家小貿易公司——上威,做人造花、花籃、花盆等家飾用品。

貿易商傳統上只是中間人,客戶指定要某種產品,貿易商就替客戶找,「每一家貿易商,東西都差不多,結果就是大家比價、殺價。」中勤貿易公司董事長陳容義說。但王祿誾一開始就另闢蹊徑:自己做設計。

他創業之初,就設立設計部門,到現在,設計人員占員工比率一直高達三成,上威還是台灣少數能夠享有研發費用抵稅獎勵的貿易公司。別的貿易公司靠參展開發新客戶,但上威從不參展,反而是派員工到處看展,掌握市場潮流走向。

「這(設計)是他的核心價值,上威成功的關鍵。」曾經與王祿誾共事的世新大學副教授張宏源說。買主在上威看到的東西,在其他貿易商那絕對看不到;慢慢的,「買主自己也不設計了,乾脆請上威設計。」這個模式,讓王祿誾跳脫只賺佣金的模式,往上游賺,平均毛利高達三成,而一般貿易商只有五%的佣金。

做大格局:十七年前立志全球化,把公司總部搬到香港,到新加坡上市…

在員工的眼裡,王祿誾永遠活在未來。他信任幹部,充分授權,自己則把絕大部分的精神和時間,花在尋找下一個舞台,從禮品、家用品,拓展到紡織品、大陸童裝、男飾品牌、小家電、瓶裝水和啤酒,新領域一個接一個「長」出來。

一九八九年,王祿誾創業十週年。當時的上威,在香港、泰國、印度設有分公司,一年佣金收入三千萬美元,在台灣貿易界已不算小,但「你必須不斷的擴張把公司做大,下面的人才有更好的機會。」王祿誾說。

就在十週年的當天,他和他的夥伴做了個十年狂想曲的夢,定下佣金三億美元的目標,希望十年變成十倍。

要做這個夢,不跨進新領域,並走出台灣,成為真正全球化的公司,根本不可能達到。為了這三億美元的目標,王祿誾做了三件事:一、把公司總部搬到香港;二、到新加坡上市;三、找機會購併大型貿易公司。

為什麼到香港?想要靠貿易業成為全球要角,在台灣根本不可能,而擴張需要資金,台灣資本市場根本不會給像上威這種貿易公司任何機會,加上無論金流、物流、人才,香港最國際化。

為了成為全球玩家,他在百慕達成立全威國際(Roly International)控股,這家公司一九九六年在新加坡掛牌,十年下來,旗下已經有上威、中威、林麥和百富等四家集團。其中上威是王祿誾在台灣創立的公司;中威是他進軍中國零售市場的事業體;百富則是二○○四年購併的英國老牌男飾品牌,在香港掛牌。一九九八年購併林麥則是王祿誾最關鍵的一役,陳容義指出,林麥掌握許多大型服飾客戶,在北美地區的勢力,甚至超過利豐。

大膽購併:在金融風暴時接手,靠「笨老闆」策略,投資報酬率逾七倍…

但是這一戰,當時眾人皆曰不可,因為一九九八年,正是亞洲金融風暴第二年,全亞洲風聲鶴唳。

林麥是近半世紀的老公司,根基穩固,但難免受金融風暴波及,母公司加拿大百貨連鎖Hudson's Bay無意再獨力養一個採購子公司,有意賣掉林麥。王祿誾一聽到林麥要賣,立刻獨排眾議。「我一個鐘頭之內就決定要蛇吞象。」全威當時營業額八千萬美元,林麥比它大四倍。

別人看到併吞的難度,王祿誾看到擴張的機會。「公司很多高階主管都有疑慮,但王先生有堅強的意志和氣魄。」王約成回憶。正因為沒人敢接手,王祿誾才花一千萬美元就買到林麥,外加Hudson's Bay這個大客戶。當年付出整個集團連續兩年盈轉虧的代價,如今林麥市值高達八千二百五十萬美元,王祿誾的投資,報酬率超過七倍。

買林麥的當時,王祿誾其實對紡織品一竅不通。

能否把原來的團隊與經營know-how留下來,成為購併林麥能否成功的關鍵。為了顯示經營者的誠意,入主林麥,王祿誾沒有從全威調任何一個人過去。王祿誾採取他口中的「笨老闆、傻老闆」的策略,以非常低的姿態入主林麥,「我戰戰兢兢,向每個員工請教。」林麥原來的經營團隊,包括CEO在內,王祿誾一個都沒換。

他的誠懇和低姿態,成功卸下員工心防,換得信任和效忠,沒有一個員工因為換老闆而離職。並且,他利用自己經營貿易業近二十年的關係,親自替林麥找了很多新客戶。

王祿誾八年讓林麥業績翻了四倍,從接手時的一年賺兩、三百萬美元,到一年賺一千三百萬美元,出貨金額從三億美元做到十二億美元,在亞洲僅次於利豐,是利豐的四分之一。林麥的客戶囊括了Chaps Ralph Lauren、J.C.Penny、Hudson's Bay、Brylane、Speedo、Mothercare、Jockey等歐、美、加、澳品牌或零售連鎖業者,前年王祿誾更靠著挖角Calvin Klein的供應商,將這個大客戶拿到手。

全球運籌:掌握五千多家供應商,蜘蛛網般採購能力,成為利豐第二…

林麥的利基和利豐一樣,在於蜘蛛網般網住全球的採購能力。利豐在全球四十五國有六十七處辦事處;林麥則在二十六個國家、三十八個城市設有辦事處,每一個辦事處至少掌握一百五十家供應商,以一家兩百名員工計算,等於全球有一百一十萬人供林麥指揮調度。北到哈爾濱,南到印尼,西到非洲,東方一直到韓國,都有他的生產基地。

香港豐銀行產業分析研究員Kataria Tarum指出,遍布全球的供應商織成的網,讓林麥可以全盤考量各地專長、品質、價格、人工、配額等因素,將資源和流程做最優化的配置。

此外,現在服飾業潮流走向是快速時尚(fast fashion),客戶下單次數從過去的一年兩次提高到八次,賣得好的款式,客戶會立刻下單追加,要求在五至六週之內出貨,這個量可能高達上萬件,一般貿易商從接單到出貨,至少需要兩個月時間,但利豐和林麥,都能做到五週內出貨。

多角經營:近年開始跨領域購併,改變營收組合,利用客戶交叉行銷…

王祿誾靠購併林麥坐大之後,開始仿效利豐,在全球進行跨領域購併擴張;前年開始,他一連收購英國男性服飾品牌百富國際、主攻歐洲和南半球的供應鏈管理公司 Tamarind、英國家電品牌及供應鏈管理公司Dowry Peacock,以及家電產品品質認證公司ISO International,這幾件購併案不但讓林麥成功跨進小家電業,並且大幅改變林麥營收組合,讓歐洲超越美國成為林麥第一大營收來源,出貨金額成長三成,達到九億一千九百萬美元。

王祿誾在中國還沒有崛起的一九九二年就進入大陸零售市場,是最早進入大陸零售業的外商,而且鎖定「小兒皇帝們」的童裝市場。

他先設廠,做內銷,蹲了十五年馬步,如今王祿誾在中國經營零售的中威集團,在兩百多個城市有近一千五百個零售點,獨家代理迪士尼、史努比、芝街、芭比娃娃、班尼頓和Elle。尤其一次反向操作,更讓中威有了大躍進。

當時中國零售市場在九七年因為發生金融風暴受創,但王祿誾反而大舉擴張,購併高級童裝連鎖卡通天地,並積極擴大名牌代理,等到市場復甦,中威已經成為中國第一大童裝業者。

哈佛商學院更在一九九九年將中威的模式作成教案,探討歐美名牌如何打進中國授權產銷市場。王祿誾也在二○○○年成為台灣少數登上哈佛和杜克講堂的企業家。

經過兩年快速擴張,全威集團營收入雖然倍增,但獲利卻因購併支出、油價上漲、Dowry Peacock沒有妥善避險匯差,導致獲利在過去兩年大幅下滑高達四成。花旗研究報告指出,換上新的管理階層及重組完成之後,林麥利用客戶交叉行銷的效果,明年可望收割;加上中國零售市場的快速成長,全威的爆發力明年可望展現。

當年為了想要買專業相機,而一心要經商賺錢的王祿誾,如今要擁有多少相機都不是問題了。若問他還有什麼遺憾,大概就是太忙,以至於依然沒時間玩相機。
                                     ~摘自某大論壇~
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  • CK
  • ㄧㄣˊ
    例詞:誾誾
    1、和悅的直言勸告。論語˙鄉黨:與上大夫言,誾誾如也。後漢書˙卷四十五˙張酺傳:張酺前入侍講,屢有諫正,誾誾惻惻,出於誠心,可謂有史魚之風矣。 
    2、形容香氣盛發。文選˙司馬相如˙長門賦:桂樹交而相紛兮,芳酷烈之誾誾。

    參考:http://140.111.34.46/dict/